學習見證

RUTHY/

巨匠電腦學員→永不灰心 努力 再努力 人生從黑暗走到光明
出身負債家庭 吳安安連作夢都不敢,命運的鈴聲 啟動人生翻轉計畫，
從零開始 吳安安既期待又怕受傷害，以巨匠電腦為家 魔鬼式訓練鍛鍊出專業…

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巨匠電腦評價  / CHU

巨匠電腦分享，科技心理學：偷師Instagram、Yelp，複製讓人成癮的App設計學。

《TO 導讀》到底受歡迎的 APP 有沒有共同點？讓用戶拿起手機到進入 APP 中到底經過多少步？本文翻譯自知名產品設計人士Jason Hreha的分析文。藉由此文章來探討一個受歡迎的 app 除了功能強大、UIUX 強大、點子強大之外，還需要什麼「調味料」讓用戶能夠死心蹋地的長期使用。本文由中國媒體 36 氪「 友心人 」譯自《Introduction to Behavior-Based Design》，以下為作者第一人稱編譯。
我認為一個能與行為產生交互的產品才能成為好產品。在 Techcrunch 上充斥著很多華麗麗的產品的殘餘，它們曾被當做完美產品來設計。但卻沒能得到真正的用戶認可。這些產品沒能適應，或改變它們用戶的行為模式。

這一點顯而易見。那麼問題來了：為什麼這些產品沒能適應，或改變它們用戶的行為模式？通常來說，當一個行為沒有發生，這意味著以下三點中至少有某一點缺失（或不足）。

1. 動機
2. 能力
3. 觸發

一個行為得以發生，行為者首先需要有進行此行為的動機和操作此行為的能力。接著，如果他們有充足的動機和能力來施行既定行為，他們就會在被誘導 / 觸發時進行。這個簡單的模型叫做福格行為模型。

它以 BJ Fogg（斯坦福說服力科技實驗室主任）命名。我們可以將上述幾個要素一一拆解成分要素來更詳細的說明。但現在，我們先來從宏觀層面上理解一下，以跑步來舉個例子。

比如，你今天下午想去跑步，但卻沒去。為什麼？認真的說，你沒有去跑步有可能因為你感覺自己很棒完全不超重。你沒有狂燃的慾望目標去進行跑步。

這種情況下，行為沒有發生是因為缺少動機。另一種可能，你無法去跑步是因為你昨晚沒有得到充分的休息回到家時已經徹底精疲力竭。這時，行為沒有發生是因為缺少執行它的能力。也有可能因為你正被其他事物纏身而完全忘記了要去跑步。有可能你正深深沉浸在新一季的《紙牌屋》裡。在這種情況下，你的跑步行為沒有施行是因為缺少一個觸發點。

所以，當我們看待一種行為，就像用 Google 搜索一樣，我們需要問問自己問題在哪裡。在大部分的情況下，與這三種要素都有關係。然而，通常會有一個最主要的原因——主要的行為施行障礙需要被界定出來並予以解決。

• 一、觸發

據我自身的經驗來看，困擾大多數 APP 最主要的施行障礙就是使用 APP 觸發點。正如我和 Nir•Eyal 寫的那樣，觸發共有兩種表現形式：1. 內在觸發；2. 外在觸發。

一般來說，當用戶從一個 APP 中不斷獲得好的體驗時，內在的行為觸發點就出現了。在不斷地從 APP 中獲益之後，APP 與用戶想要打開使用 APP 的需求之間就建立起一種聯繫。像 Instagram，用戶的內在觸發點就是「哇，這太美了！我得照下來。」而 Yelp（外國的大眾點評），內在觸發點就是「好餓，有什麼好吃的嗎？」由於內在觸發的形式一般是人們不可控的想法或者內在驅動力，所以開發者想要依靠內在觸發達成 APP 的使用基本是不可能的。所以說，外在的行為觸發才是產品設計者最好的朋友。

以下是外在行為觸發的幾種形式：

1. 郵件
2. 推送
3. 短信
4. 指示

提醒當一個用戶在有行為可能性的時候收到一個電話提醒，那他很有可能會照做的。如果他之後在 APP 的使用過程中收穫了好的體驗，未來他的使用次數就會增多，如此往復，就會形成習慣模式：

行為觸發（通常是外在的）→打開 APP →好的體驗

諸如 Facebook 之類的公司都極大地依賴外在行為觸發點幫助他們的用戶建立使用習慣。

這些刺激的目的就是使得 APP 的用戶能在一天中盡可能多地想起他們的產品，帶來以下幾種效應：

1. 會增大用戶們點擊使用 APP 的可能性。
2. 為我們提供了一種機會使得用戶們在 APP 與日常使用之間建立起聯繫。

試想一下雅虎每天為他們的用戶們推送 5 至 10 條以下的提醒：你有什麼需要嗎？盡情地列在這裡吧。你餓了嗎？這裡有不錯的餐廳推薦哦。想知道明天的氣溫究竟要不要穿夾克？我們有幾種很棒的天氣預報 APP 推薦。

等等…… 我的意思並不是說雅虎一定要採用我的策略，但是這種方法的確可能會擴大 APP 的使用。基於現今智能手機的行為動力模式，人們已經被大量的 APP 淹沒了。你的 APP 只是一部手機中上百個 APP 中的一個，而且它可能並不是你的用戶在這一個星期內最新下載的那個。如果設計者不努力將 APP 不斷地留在用戶的視野範圍內的話，這個 APP 就很有可能被遺忘。

這就是外在行為觸發如此重要的原因所在——他們可以提醒用戶你的 APP 存在並且會幫助解決問題。當你覺得某些行為提醒很煩人的時候，可能你的用戶們並不這麼覺得。由於你自身時刻都在惦念自己的 APP，所以當你收到行為刺激時，你並不會覺得被提醒或對此感到高興。這就是為什麼提醒那些使用自己設計軟件的人總是很難。擴大你的考量範圍才能更好地估量提醒方式的適用性及有效性的最佳方案。

雖然大量的提醒使 APP 的用戶們感到厭煩（並且卸載率會急性上升）的現像是很難避免的。然而，從以上的觀點來看，用戶的使用行為觸發點越多，APP 會越成功（根據行為的觀點分析）。

• 二、能力

如果觸發不是主要的障礙，接下來最該關注的就是能力。如果一個 APP 十分難用，人們就不會使用它。他們會轉而去使用更易用，更簡單的替代物。這都是關於易用性。

在我的經驗中，優化這一要素最好的辦法是做大量的用戶測試（在最開始做非任務型的）。BJ Fogg 將能力分解為六個子成分。我認為它們在我們的工作中不一定特別有用，但在這裡我簡單列舉一下：

1. 時間
2. 金錢
3. 認知要求（精神付出）
4. 物理要求（物理付出）
5. 社會偏差
6. 非常規他依據障礙情況來架構「能力」。

如果一種行為需要大量的時間，那用戶很有可能執行它的能力較低。如果一種行為需要大量的金錢，或是認知上使用起來非常有挑戰性，也會導致執行能力較低，諸如此類。我將時間 / 任務完成比視為這一特徵（能力）的可用性的一個很好的指代。如果一項任務花費的時間很短，它很有可能沒有認知需求和物理需求，或者不會「非常規」。

因此，時間變量有可能是判斷一個 app 及其性能是否可理解、易使用的最佳指標。

• 三、動機

動機在兩個不同的水平上起作用：

1. APP 水平

2. 屏幕水平 APP

水平的動機指的是這個 APP 實現的功能或者解決的問題。舉個例子，比如有家公司邀你使用一個應用，這個應用是用於幫助人們了解當地不同咖啡店裡咖啡水平高低的。結果你被按鍵弄得團團轉，最後笨拙地終於實現了各項功能的便捷使用。但一天的體驗過後你意識到，你根本沒有關心這一款 APP 要解決的問題根本。那麼這個開發過程的動機水平就實在太低了，就算再多的遊戲化和調整都沒辦法掀起人們參與的浪潮。

我們看每一款應用，都需要帶著批判性地去問：
人們真的在乎嗎？它解決的問題究竟是不是人們真實困擾的？
在整個開發的世界裡面，這可能是最少被問到的問題。而且這個問題通常會在團隊對先前的結果進行討論的時候被提及。所以，首先如果一個應用確實解決的是一個人們真實存在的問題（APP 層面的動機），接下來在動機層面還有些什麼？

還有很多方面的內容，但是我們先從激勵機制講起。Dan Ariely 和 Jason Hreh 已經將各種不同的激勵機制劃分成為四大種類：

1. 金錢激勵
2. 有形物質激勵
3. 積分制度激勵
4. 社交激勵

金錢激勵是很直接的，在這裡也就不贅述。有形物質也同樣非常淺顯，而且他們並不適用於我們這裡想要解決的問題，所以我們也跳過。

積分是非金錢導向的，這裡有幾個例子：在視頻遊戲裡面的積分，常客飛行里程，拳擊開始的拳擊數。積分是遊戲化人群的核心策略。他們名義上只能在很短的時間內起作用，但是關於積分其實有很大的學問。在積分設置上體現人類智商低谷的不得不提 Turntable.fm（一個音樂類社交網站和 APP，用戶可以選擇不同主題的大廳用虛擬形象實時播放和收聽音樂、與同房間的人聊天，可以給實時博主點贊，播主從而獲得積分，積分可以用來購買不同的虛擬形象。國內類似的網站有蝦米 loop）

Turntable.fm

蝦米 loop

Turntable.fm 蝦米 loop 這個系統完全依賴積分來體現它的價值定位。這導致它成了個無法解決任何問題，又過於寬泛的「有趣的遊戲」。因此，我所知道的大多數用戶都將它視為一個遊戲：他們只會密集地使用它一段很短的時間，接下來就再也不會碰它了。這個 APP 後來下架了，並且被打上了失敗的標籤。這就是積分系統的本質。它會將引入積分的任何系統變成一個遊戲。而唯一能存活超過數週數月的遊戲，只有生活本身（以及魔獸世界”）。

• 四、社交

最後還有社交激勵。長期來說這是最有力且友好的一個吸引用戶的途徑。我們是社會動物，這是個不爭的事實。在漫長的演化中，我們進化出了推測他人想法，理解社會關係／等級，進而獲得他人幫助（無論同性還是異性）的能力。我們大部分的心理運作的機制都在於知覺社會線索。

這很容易理解：失去了理解他人和獲取幫助的能力，人就很難生存。在能力上表現不好的那些人將很難存活並繁衍，因而缺乏社交能力的特徵也很難表現在後代的基因表達上。因此，我們有著對他人強烈而執著的興趣，以及獲取他人認同的強烈慾望。

任何 app，只要能讓人獲得社會認同和矚目，或能幫助人增加和他人的連接，都會十分引人注意，令人欲罷不能。當然，獎勵系統並不是唯一的提高用戶動機的途徑。另一個激勵用戶參與到我們的 app 中來的途徑是一段設計巧妙讓人愉快的體驗。開發者常（限於時間和預算的約束）忽視那些微小卻能讓人愉悅的調整，而恰恰是這些讓產品變得完全不同。比如，蘋果的郵件系統中，上方那個更新郵件的劃屏小動畫，這個小改動讓陳舊的功能性體驗變得有趣而印象深刻。

一個 app，如果設計優美，有動畫，和給人感覺活潑的點觸，（某種程度上）使用它，以及它本身，就一段很有激勵作用的體驗。在急著做一個了不起的 app 時，我們不能忘記的是，點觸和劃屏能令它用起來更愉悅，就像每一次小的反應都有了呼吸，讓每次觸摸和滑動屏幕都有更好的體驗。

巨匠電腦表示，行動裝置的使用已經成為世界的趨勢，巨匠電腦掌握了這個趨勢，開設了手機App設計的課程，巨匠電腦教你如何設計一個好的程式，快來巨匠電腦輕鬆學！

文章與圖片出處: http://buzzorange.com/techorange/2015/05/18/app-mental/
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巨匠電腦 / CHU

巨匠電腦學員透過巨匠電腦，考取了多張證照，讓他對抗不景氣的危機，順利接了許多工作。而巨匠電腦學員在考取證照後也不忘回巨匠電腦進修，努力考取更多證照。

積極的學習態度對抗不景氣的危機

2008年底遇到可怕的不景氣危機，面臨了公司縮編後的裁員問題，是觸發佳婷想考取ACA證照的主要原因。「大學雖然念了四年的設計課程，但卻沒有取得任何證照來保障自己，我告訴自己，趁這段失業期間積極的上課取照，投資自己的職場價值！」家住附近的佳婷，選擇了方便考照的台南認證中心，開始一路的學習。

學習是人生無價的寶藏

在有軟體學習基礎的情況下，佳婷報名了ACA認證課程，「感謝陳渝芳老師細心的指導我們考試該注意的小細節，提醒很多以前沒注意到的地方，整個課程像是總複習一樣，讓我在操作軟體時更能得心應手，加快處理網頁及美工案件的速度，進而提昇了工作效率！」學習的努力終會開花結果，佳婷順利的通過ACA的三張認證「考到證照對我來說是喜悅是興奮，更是一種自我肯定、一份成就感；ACA證照絕對不是萬能，學習的歷程才是難能可貴，我從一連串ACA課程中吸收的經驗價值早已大於手拿證照的充實感！」

有夢很美，能築夢踏實更美

現階段的佳婷已經陸續接了許多設計工作，累積自己的經驗與實力，期許自己有朝一日能完成自己的夢想－擁有一個自創的設計品牌，忙碌中她也不忘抽空回到巨匠進修，以考取更多類的證照為目標。佳婷踏穩學習的腳步、放遠目光，朝自己的夢想努力邁進中！

圖片與文章出處: http://www.pcschool.com.tw/campus/Default.aspx?c=9
想要學: 認證輔導課程

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皮克斯動畫成功的秘訣是什麼？（圖/取自Monsters, Inc@facebook）
翊)巨匠電腦分享，皮克斯創辦人坦言：其實所有電影一開始都很糟…而皮克斯成功的秘密是什麼，巨匠電腦來告訴你。

說到太空騎警巴斯光年、小丑魚尼莫、機器人瓦力，或是怪物大眼仔和毛怪時，相信很多人都會對於多年來持續成功製作出一部部兼具票房與獎項肯定的電影的幕後推手——皮克斯動畫工作室（Pixar Animation Studios），感到欽佩與好奇。

做為全世界最有創意的公司之一，明年將滿20歲的皮克斯，歷來推出的14部動畫電影，不僅全都稱霸過美國票房、贏得超過20座奧斯卡獎，更幫助原已喪失創造動能的母公司迪士尼（Disney）重返巔峰。

好人才到位，平庸創意也能化為奇思妙想

究竟，「皮克斯如何能保有源源不絕的創意能量？」身為皮克斯創辦元老的艾德‧卡特莫爾（Ed Catmull）說，經常有人問他這個問題，他總是回答：「找點子前，先找到對的人吧！」

卡特莫爾表示，曾有一位電影工作室的總裁向他抱怨「好人才易尋，好點子難找」，讓他大為震驚。於是，往後他每一次演講都會詢問聽眾：「好點子跟好人才，哪一個比較有價值？」然而，不論台下坐的人身分為何，答案卻幾乎都是一半一半。

皮克斯總裁認為，在找點子之前應該先找到好的人才（圖/wikimedia commons）

但對卡特莫爾來說，答案顯而易見：點子來自於人，因此，人比點子重要。

他首先點出了大多數人對於「點子」的錯誤認知：把點子想像成單一的事物，彷彿飄浮在空中，和構思點子的人毫不相關。「但是想法不是單一的，而是透過數以萬計的決定、通常要靠幾十個人的力量形塑而成。」

卡特莫爾從自身的經驗中，進一步驗證了好人才的重要性，因為如果把好的點子交給平庸的團隊，他們很可能會搞砸；但是即使是很平庸的點子，一旦交給了優秀的團隊，他們往往能化腐朽為神奇，或是想出更好的點子。

「所以重點是人，人的工作習慣、才能、價值，絕對是創意企業最重要的環節。」而為了落實人才至上的準則，卡特莫爾將研發部門的功能，從原本的尋找、開發創意，調整成聘請優秀人才，再依據個別人才的專長，指派他們參與能夠發揮所長的計畫，確保這群人既合作又互補。

皮克斯還向美國品質控管專家威廉‧戴明（William Deming）取經，讓創意團隊隨時都能對產品表示意見。戴明認為，只要任何層級的人在生產過程中發現問題，企業都應該鼓勵他們停下生產線，將「找出問題」和「解決問題」的責任分配給每一位員工。

皮克斯雖然沒有生產線，不過卡特莫爾認為，製作電影也必須遵循一定的程序，每組團隊把產品或想法傳遞給下一個團隊。唯有當團隊中的每一個人都能識別問題時，才能成就真正高品質的作品，「而我漸漸發現，把人放在第一位，才能保護這種文化。」

人人都需要聽真話，因為天才也有盲點和瓶頸

找來了好人才，讓這些人能夠相互激盪出更好的化學反應，是下一個難題。

卡特莫爾認為，即使一群最聰明的人湊在一起，如果是錯誤的組合，也可能變成毫無效率的團隊。要發揮一加一大於二的效益，關鍵就在於創造「坦率」的組織文化。

「沒有坦率，就不可能有信任；沒有信任，創意合作就不可能實現。」卡特莫爾坦言，其實所有皮克斯的電影一開始都很糟，必須靠著同仁彼此的建議，以及不停地重做、重做、再重做，才有辦法幫助有缺陷的故事找到主線，空虛的角色找到靈魂。

卡特莫爾坦言，其實所有皮克斯的電影一開始都很糟（圖/取自Monsters, Inc@facebook）

此外，創意人在創造時必須全心全意地投入其中，但是這種幾乎要和電影融為一體的過程，有時候也會遮蔽他們的想像力，「本來可以看見一片森林，現在只看得到樹」，因此更需要直接的意見為他們指引道路。

只是，建立坦率的企業文化，總是知易行難。「我們的社會不鼓勵跟上級說真話。強勢、有自信的人可能會讓同事不敢發言，也讓別人感覺到他們對負面意見不感興趣；導演則可能覺得自己的努力遭受質疑，而抗拒他人對作品的建議。」

皮克斯的做法是建立「腦力信託」（Braintrust）機制，由各具專才的導演、編劇和部門主管組成團隊，每隔幾個月開一次會，先一起欣賞、評估製作中的電影，再由電影導演和製作人大略報告進度，接著請大家發表對於電影的想法和建議。

這種方式就像是籌組一支醫療團隊，電影是病人，由導演、編劇、製作人或主管聯合問診，替複雜的病症找出準確的診斷。重點在於每個人都可以坦率表達意見，卻沒有權力要求導演一定要採納，因而也大幅降低了電影負責人對於各種建議的防衛心。

十幾年來，透過腦力信託，曾經讓《怪獸電力公司》（Monsters, Inc.）裡的人類主角，從30歲的男子變成還在學走路的小女生；也解決了《玩具總動員3》（Toy Story 3）中，玩具們為什麼要叛變推翻壞心泰迪熊勞蘇的動機不明問題，成功帶領皮克斯的每一個作品從醜小鴨變天鵝，不斷自我挑戰、攀向巔峰。

巨匠電腦也設計了3D多媒體動畫課程，除了3D動畫設計、多媒體設計外，也有遊戲動畫設計等等，快來巨匠電腦學習！

文章與圖片出處: http://www.storm.mg/lifestyle/56229
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